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Déscription générale des services et produits de la marque CARREFOUR
Carrefour est une entreprise française de commerce de détail qui a été créée en 1959 dans le centre de la France. Inventeur du concept de grande surface français en 1963, le groupe Carrefour s’est considérablement développé.
Carrefour s’est rapidement développé et a ouvert des points de vente à l’étranger : en 1969, il a ouvert son premier magasin en Belgique. En effet, le marché français n’était pas assez grand pour soutenir la forte croissance par rapport à Wal-Mart aux États-Unis. Carrefour a toujours voulu trouver de nouveaux marchés dans les pays développés et en développement et envisage aujourd’hui d’ouvrir des points de vente en Russie et en Inde.
Multipliant les acquisitions de marques, gérant un large éventail de marques, le groupe est structuré en quatre formats (hypermarchés, supermarchés, hard discount et magasins de proximité). Aujourd’hui, Carrefour est le deuxième distributeur au monde, après Wal-Mart, et le premier en Europe. Carrefour emploie 41 000 personnes dans le monde et est de loin l’une des entreprises les plus implantées à l’international, avec un chiffre d’affaires de 81 271 milliards d’euros en 2011.
En 2005, suite à la nomination de M. J.L. Duran comme nouveau directeur général de Carrefour, il a décidé d’abandonner les activités non stratégiques ou non rentables, c’est-à-dire les pays où l’entreprise ne figure pas dans le trio de tête. En conséquence, Carrefour a décidé de vendre ses magasins au Mexique et au Japon, comme nous l’étudierons plus tard, et de renforcer ses activités dans les autres pays comme la Chine ou le Brésil.
Carrefour au Japon
Carrefour a choisi de se développer à l’international, en particulier sur les marchés en forte croissance. Dans le cadre de sa stratégie d’expansion en Asie, la marque a annoncé en 2000 sa présence au Japon.
L’histoire de la distribution japonaise est fortement liée au développement économique et urbain, ainsi qu’à l’amélioration du pouvoir d’achat des consommateurs après la guerre. S’il est vrai que les marques de luxe sont présentes sur le marché japonais depuis longtemps (comme dans le cas de Louis Vuitton depuis 1981 et d’Hermes à partir de 1983), les distributeurs étrangers ont commencé à investir massivement dans le marché japonais à partir de 1990. Sur le plan juridique, une nouvelle loi autorisant l’ouverture de points de vente au détail a grandement aidé les détaillants étrangers. Cela a eu pour effet d’accroître la concurrence entre les grands distributeurs et les magasins.
Lorsque Carrefour a ouvert son premier supermarché au Japon en 2000, ses dirigeants étaient convaincus du succès de leur stratégie. » Treize hypermarchés ouvriront d’ici la fin 2003 » a annoncé Daniel Bernard. Les Japonais vont très certainement adopter le « supermarché français ». »
Les milieux d’affaires japonais n’ont pas apprécié les projets de Carrefour d’implanter leurs supermarchés au Japon. Après avoir réussi à implanter Carrefour en Chine et en Corée du Sud, ils pensaient que l’arrivée du groupe au Japon serait un grand succès et qu’ils dépasseraient les points de distribution japonais.
Carrefour est arrivé au Japon en 2000 et a ouvert six magasins à Tokyo et à Chiba-ken. Mais sa gestion et ses produits ne correspondaient pas aux habitudes du consommateur japonais et Carrefour a subi une perte importante de 2 à 3 millions d’euros.
En 2005, Carrefour a annoncé son intention de quitter le marché japonais en vendant à Aeon, le plus grand distributeur du Japon.
Les raisons pour lesquelles Carrefour n’a pas fonctionné :
Tout d’abord, Carrefour n’a pas réalisé que le marché japonais est le marché le plus difficile à pénétrer. Les Japonais sont connus pour être parmi les clients les plus exigeants du monde.
Carrefour a proposé des prix attractifs (240 yens pour une boîte de thé vert alors qu’il est vendu trois fois plus cher ailleurs), un large choix et un stock de produits important, encourageant ainsi la consommation de masse. Le groupe a échoué dans sa vision, dans un pays où le prix au mètre carré explose, où la taille de l’appareil est soumise à de fortes contraintes, où les réfrigérateurs sont un luxe dans les cuisines trop petites, Carrefour a pris de gros risques. La stratégie de Carrefour n’est pas conforme au mode de vie des Japonais.
Deuxièmement, la concurrence est vraiment forte et fragmentée, on peut dire que ce marché est saturé. Aeron, le premier groupe japonais, ne contrôle que 3 % du commerce de détail. Au Japon, il y a quatre grands points de vente au détail :
• Daiei
• Seiyu
• Aeron
• Ito Yokado
Il existe plus de 40 000 « convinis », qui sont des supermarchés extrêmement populaires au Japon, ouverts 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Ces convinis offrent un large choix de produits, les clients peuvent y trouver tout ce dont ils ont besoin – de la nourriture pour le petit déjeuner, le déjeuner ou le dîner mais aussi des journaux, du shampoing, etc. En outre, les clients qui souhaitent réserver un vol, un concert, etc. ont accès à un ordinateur. Les clients peuvent également faire des photocopies, des photos. La gamme de produits et de services est extrêmement variée.
Carrefour au Mexique
Le Mexique est l’un des principaux et plus grands pays en développement du monde et constitue donc un lieu attrayant pour les entreprises internationales. Le Mexique compte 107 millions d’habitants, dont un quart environ peut se permettre une consommation européenne.
En outre, la croissance du commerce mexicain a été l’une des plus fortes au monde au cours des 20 dernières années.
La société Carrefour a fait son entrée sur le marché mexicain en 1994, poursuivant son expansion dans les pays en développement. En effet, le Mexique était le septième pays étranger dans lequel Carrefour s’est implanté, le troisième en Amérique latine. En 1997, Carrefour a créé une entreprise commune avec un détaillant mexicain, Giant, qui lui a permis de racheter 13 supermarchés au Mexique, auxquels s’ajoutent les quatre magasins précédents déjà gérés par Carrefour.
Mais malheureusement, onze ans après son implantation au Mexique, Carrefour a décidé de vendre ses 29 points de vente à l’un de ses anciens concurrents mexicains, la société Chedraoui. Ainsi, en 2005, Carrefour a vendu ses 29 supermarchés pour un montant de 410 millions de dollars, et a définitivement quitté le marché mexicain.
Les raisons pour lesquelles Carrefour n’a pas fonctionné :
Il y a deux causes principales à cet échec.
La première est la concurrence qui était présente avant que Carrefour ne fasse son entrée sur ce marché. Contrairement aux marchés des autres pays d’Amérique du Sud où l’entreprise était présente, le Mexique comptait déjà sur son territoire des entreprises de supermarchés du monde entier. La plus importante d’entre elles est l’énorme société Wal-Mart qui a fait irruption sur le marché mexicain en 1991.
En raison de sa proximité avec le marché américain, Wal-Mart a profité de ses propres lignes logistiques et de ses fournisseurs et a pris des avantages importants sur ses concurrents.
En outre, Carrefour est l’un des principaux concurrents de Wal-Mart dans le monde et on peut penser qu’il a fait tout son possible pour éviter que Carrefour ne réussisse cette implantation dans un pays voisin. Dans les pays en développement, le premier concurrent peut prospérer plus rapidement que ses suiveurs car il peut tirer parti des écarts importants qui existent entre les idées des entreprises du pays d’accueil et les siennes. (Romer, 1993 ; Durand, 2005). En 1997, Wal-Mart a racheté Cifra, l’ancien leader de la distribution au Mexique, et est devenu le nouveau leader incontesté. En 2003, Wal-Mart possédait 595 supermarchés au Mexique, alors que Carrefour n’y avait que 21 magasins. La façon dont Carrefour a choisi de s’implanter sur le marché mexicain ne lui a pas permis de se développer suffisamment pour faire face à la rude concurrence présente au Mexique.
La deuxième raison principale est d’ordre géographique et politique. Le Mexique est un pays voisin des États-Unis d’Amérique et, pendant la majeure partie des deux derniers siècles, les États-Unis ont exercé une influence étrangère prédominante au Mexique, c’est-à-dire que la société américaine peut avoir moins de difficultés que les sociétés européennes à s’adapter au mode de vie mexicain et à bénéficier d’une légitimité et d’un cadre que les sociétés européennes n’ont peut-être pas.
De plus, la proximité et l’accord de l’ALENA (Accord de libre-échange nord-américain) aident les entreprises américaines à envoyer des produits au-delà de la frontière et bénéficient d’un avantage considérable grâce à cette zone de libre-échange par rapport aux entreprises européennes. Elle a permis aux entreprises américaines d’élargir leur marché sans avoir à payer de droits de douane. Au contraire, Carrefour a dû créer un marché complètement nouveau parce que les fournisseurs et les consommateurs étaient différents. La logistique est l’une des principales activités des entreprises de distribution. La capacité à gérer les différents prix de ses fournisseurs et à amener ses produits à son magasin est l’un des défis que les entreprises de distribution doivent relever. En général, les détaillants réussissent mieux dans les pays voisins, car la proximité culturelle et géographique du pays d’origine est un atout important. Enfin, Carrefour n’étant pas encore un concurrent important sur le continent américain ne pourrait pas bénéficier d’un pouvoir de négociation avec son fournisseur, contrairement à Wal-Mart.
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Page de renseignement pour CARREFOUR crée le 7 novembre 2020