Service client PIER IMPORT
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Pier 1 Imports s’est remis sur pied à l’ancienne, par ses propres moyens, sans l’aide d’un juge des faillites, d’un chevalier blanc ou de l’Oncle Sam.
Le plan de redressement était d’une simplicité trompeuse : revenir aux racines de Pier 1 en tant que grand commerçant, dimensionner l’entreprise correctement et être implacable dans l’exécution. Et si une opportunité se présente, il faut la saisir.
« Nous avons déterminé la stratégie dès le début et nous ne l’avons jamais changée », déclare le président-directeur général Alex Smith, un vétéran de la vente au détail depuis 30 ans, recruté en février 2007. « Nous avons profité de la récession pour nous améliorer de plus en plus dans ce que nous faisions ».
Le simple fait de survivre à la Grande Récession est un exploit. Vous vous souvenez de The Sharper Image, Linens ‘n Things, Bombay & Co., KB Toys, Wickes Furniture, Mervyns ? Ils ont tous fait faillite à l’époque où Pier 1 était une action à un centime d’euro (dont le cours a fini par tomber à dix cents), et Morningstar a qualifié la faillite de Pier 1 de « possibilité distincte ».
À un moment donné, Pier 1 a affiché 17 trimestres consécutifs de baisse des ventes à magasins comparables. Après une légère hausse début 2008, les ventes ont chuté pendant l’année et demie suivante. Pour comprendre à quel point la situation était mauvaise, il faut savoir que Pier 1 a récemment déclaré un bénéfice d’exploitation pour le trimestre de mai, pour la première fois en six ans.
La plupart des détaillants spécialisés ne se remettent pas d’une telle sécheresse. Avec l’effondrement du marché immobilier et les grandes surfaces qui s’emparent de toutes les catégories, le pays avait-il besoin d’une autre chaîne nationale de bougies, de meubles en osier et de bibelots ?
« Il n’y a jamais eu de questions en interne », insiste M. Smith, ajoutant qu’il n’était pas difficile de recruter des talents, même dans les jours les plus sombres. « Les gens de l’extérieur ne comprennent pas que tout le monde aime Pier 1 ».
Pier 1 a commencé il y a presque 50 ans, au sud de San Francisco. Avec des perles d’amour, de l’encens et des fauteuils poufs, elle est devenue une icône des baby-boomers et a grandi avec ses clients. En 2000, les ventes ont dépassé le milliard de dollars, et Pier 1 a rapidement compté plus de 1 000 magasins et une tour emblématique dans le centre-ville de Fort Worth.
Au début de 2007, la crise immobilière a commencé et tout s’est écroulé. Pier 1 a perdu 228 millions de dollars, un montant dévastateur pour une entreprise qui avait presque toujours été bénéficiaire. Smith, un Britannique d’origine, est arrivé et a fermé des magasins, abandonné la ligne pour enfants, licencié des employés, supprimé les catalogues, réduit le marketing de moitié et même abandonné les opérations de vente en ligne.
Mais il n’y a pas eu que des coupes et des brûlures. La décision la plus importante de Smith a sans doute été d’embaucher du personnel. Il a triplé le nombre d’acheteurs, de planificateurs et de « répartiteurs », c’est-à-dire les spécialistes chargés d’approvisionner Pier 1 en marchandises uniques et de veiller à la justesse de l’assortiment.
Il a également déplacé de nombreux employés et fait appel à des personnes extérieures. L’équipe de direction compte quatre membres, dont le directeur financier de longue date, Cary Turner. Mais Smith a constitué un nouveau groupe pour s’occuper des secteurs clés, en s’inspirant de la concurrence de Pier 1.
Au cours de sa première année, il a développé les ventes d’Halloween. Les meubles d’extérieur ont eu du succès, et les bijoux pour femmes ont gagné en popularité. Les aliments importés n’ont pas eu le vent en poupe, mais le mélange s’est amélioré et Smith a vu les clients réagir. Puis la récession s’est aggravée, et les ventes ont à nouveau baissé.
Pendant ce temps, l’entreprise s’attaquait aux coûts et travaillait la chaîne d’approvisionnement. Avant l’arrivée de Smith, Pier 1 avait commencé à simplifier l’entreprise, en vendant ses magasins du Royaume-Uni et son unité de cartes de crédit. Puis Smith a appuyé à fond sur l’accélérateur et, en l’espace de trois ans, Pier 1 était riche en liquidités, presque sans dette, et réalisait des marges record sur ses marchandises.
Pier 1 compte aujourd’hui 1 050 magasins, soit 267 de moins qu’à son apogée, et a profité de la récession pour revoir les baux de plus de 300 magasins. Les coûts d’occupation ont diminué de 26 millions de dollars en deux ans, et les baux d’exploitation, une mesure à long terme de ces dépenses, sont inférieurs de 750 millions de dollars à ceux d’il y a cinq ans.
Pier 1 a réduit ses frais généraux de 228 millions de dollars, soit 35 %. À elle seule, la masse salariale des magasins a diminué de 50 millions de dollars. Pier 1 compte 2 000 employés de moins, mais la composition du personnel a également changé. En 2006, Pier 1 comptait un employé à temps plein pour près de deux employés à temps partiel ; en 2010, les employés à temps partiel étaient quatre fois plus nombreux.
« Tout le monde dans le commerce de détail fait cela », dit M. Smith.
Mais qui gère la dette comme Pier 1 ? Au début de l’année 2009, alors que les investisseurs tremblaient et que le cash était roi, l’entreprise s’est lancée dans une chasse aux bonnes affaires. Elle a acheté 79 millions de dollars de sa propre dette pour 34 cents par dollar. Plus tard, elle a réalisé une offre d’actions convertibles qui a finalement échangé des capitaux propres contre davantage de dettes. Saisissant l’occasion, Pier 1 a réduit sa dette à long terme de 184 millions de dollars à 9,5 millions de dollars.
Il en va de même pour la vente de son siège social, qui a permis d’obtenir des liquidités pour l’opération d’emprunt et de laisser Pier 1 louer environ la moitié de l’espace. En juin 2008, le producteur de gaz naturel Chesapeake Energy a payé le prix fort pour le siège social, soit 104 millions de dollars. C’était un mois avant que les prix du gaz naturel ne culminent et que l’immobilier commercial ne commence à chuter.
Pier 1 dispose aujourd’hui de 205 millions de dollars de liquidités. Mais les ventes seront toujours le chiffre crucial chez Pier 1 et, au cours des trois derniers trimestres, les ventes à magasins comparables ont augmenté. Au cours du trimestre de mai, elles ont augmenté de 14,3 %.
Lorsque Smith est arrivé il y a trois ans, il a déclaré que Pier 1 devait atteindre la rentabilité et même la dépasser. Pour le directeur financier Turner, cadre chez Pier 1 depuis 18 ans, il est temps de passer à l’étape suivante.
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Page de renseignement pour PIER IMPORT crée le 7 novembre 2020